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第3部分（第3页）

揭穿“收益能弥补一切”

的神话

第二种常见的文化和战略建立在相信收益和销量总是首要目标的基础上。

这种文化通常在第一轮筹资或其他资本注入后产生。

当公司进入缓慢的增长期（在市场机遇或早期成功的驱使下），旁观者（如投资者、董事会或你的配偶）往往坚持把精力集中在销售上面。

规模较大的组织往往高薪雇佣销售管理人员，一些公司甚至会任命新销售主管为总裁或首席执行官。

“认真对待销售”

有时会因将产品推向市场的强烈愿望而带来短暂的成功，但由于收益驱使下的公司拓展业务时往往会降低价格和走捷径——签合同凑数或者编造些故事以促进销售。

不久，该组织就会偏离顾客真正关注的市场问题。

随后，销售人员开始作出公司没有能力履行的承诺。

非直接盈利部门（如市场部、顾客服务部和产品开发部）往往因影响的减弱和资源的减少而深受其害。

公司为满足销售的多种要求，甚至可能收购其他公司和产品带来诸多相同的商品和冗长的整合项目，无谓地增加成本，而不能提高顾客满意度。

收益驱使下的组织在意的是每一次销售机会，而不是什么能在市场上引起广泛共鸣。

很多产品营销中使用的“收益能弥补一切”

方法往往导致宣传热潮周期的到来。

一些组织在昂贵的广告上投入大量资金，购买产品认知度。

这些不知道制造共鸣的组织相信，电视广告、直投邮件和其他形式干扰性营销才是获得成功所需的工具。

宣传导向的公司不是花时间去理解顾客及其问题，而是和代理公司一起花大量时间组织众多活动，用广告语和软新闻向公众展开轰炸。

我们并不反对用广告传达能引起消费者共鸣的概念。

Wendy公司的“牛肉在哪里”

广告语产生了预期效果，因为他们为顾客的问题提供了答案。

（汉堡包里的牛肉馅太少了。

）然而，大多数宣传导向的公司往往只会制造与帮助人们解决问题关系甚微的噪音。

不知道制造共鸣……只是猜测（4）

揭穿“现有顾客知道一切”

的神话

无数的书本、博客、论坛、会议，包括许多常识都建议，坚定不移地专注于现有顾客是指导组织的最佳方式。

然而，顾客导向的组织有一个基本缺陷：现有顾客代表的市场机会只是一小部分，他们和潜在顾客（尚没有购买产品的顾客）拥有不同的问题。

他们只是根据不断改进的产品和过去的经验表达对未来产品的个人看法。

例如，如果一家从20世纪90年代末开始制作和销售便携式音乐设备的公司去了解现有顾客的需求，他们可能会说自己需要“更大的内存”

或者“更小的体积”

。

顾客导向的公司往往会忽视最大的市场问题，苹果开发iPod时就遇到了这样的问题。

现有便携式设备操作复杂，且只能下载和管理有限的几首歌。

顾客导向的组织依靠现有顾客的要求无休止地延伸现有产品线，而不能开发出引起非顾客共鸣的突破性产品和服务。

别误会，我们都喜欢良好的顾客服务。

我们只是不相信仅仅专注于现有顾客能设计和创造出占有整个市场的产品体验。

顾客导向的公司最终会因幼稚地囿于现有产品特点（以取悦现有顾客）而非大胆地开发能解决潜在顾客问题的新产品和新服务而陷入僵局。

假设“现有顾客知道一切”

是一项轻松的战略，因为获得如何开展业务方面的反馈很容易。