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第10部分（第2页）

拟定制造共鸣计划

恭喜！

如果你能读到这里，我们要感谢你能坚持下来。

如果要将共鸣法运用到自己的业务中，现在就该制定简要计划，这一计划可以帮助你明确而有力地向投资人表达产品或服务的有关观点。

第三步：量化影响（6）

计划是一种工具，你可以用它来简明地描述自己的产品或服务。

你可以和“内部观众”

共同实施计划，如产品开发团队、配偶和销售人员。

计划也可以帮助你与潜在投资人、合伙人和其他股东交流自己的观点。

建议制定一两页长的商业计划，将想要创造的产品或服务的全部精华都压缩进去。

简短的计划应包括通过共鸣法了解到的具体内容：目标、战略、操作细节，以及如何用这一产品或服务赚钱。

仅此而已。

计划中应当对以下问题做出回答：

◆　你在解决什么具体的待解决问题？

◆　你的解决方案会对谁有影响？多少人会受到影响？

◆　你要创造什么产品或服务来解决这个问题？

◆　你的产品或服务会对顾客造成怎样的影响？

◆　怎样把可能成为顾客的人转变成顾客？

制造共鸣计划书能帮你制定“行动不行动”

和“购买开发”

的决策。

我们知道，这一文件中（往往）还可以写进无数内容，但回答上面样本中的问题、尽可能写出直接方法最能帮助决策者制定一系列行动计划。

记住最重要的任务是，抓住自己（或自己的业务）如何解决市场问题的本质。

考量重要问题

很多公司由于缺乏商业成功经验，往往不知道去考量重要问题。

过去十年，我们采访了众多知晓考量重要问题的领导者，他们总是尽量剔除冗余的数据。

他们觉得各种数据多到能把他们淹没，他们不想为此分心。

善于制造共鸣的组织不会成为投资人、董事会和分析员带来的众多冗杂数据的牺牲品。

领导者明白，指标会让人头痛欲绝。

当然，没人会争论说，数据和指标没有价值，尤其当这些数字为公司带来了良好的前景。

考量的问题在于，太多公司培训员工考量错误的事物。

很多经理需要提交详细指标，如销售的数量和类型（有时需要每天提交）、成功公关的数目（涉及公司的杂志和报纸文章）、公司网页的访问量、工程生产率、区域销售业绩等。

其实，这些数据并不重要。

想不到吧？它们只能制造紧张的工作环境。

考量错误的事物（如网站浏览量、点击量等）导致不能制造共鸣行为的出现。

相反，应该考量的是，你和你的团队召开了多少次会议去了解顾客的想法；你有多少次走出办公室，约见真实的潜在顾客，了解他们；不同顾客群通过什么方式了解到解决他们问题的新方法。

如果产品或服务已经进入市场，则应该考量引起不同顾客群共鸣的程度。

简而言之，创造引起共鸣的产品体验时，只需要考量重要问题。

对重要问题的考量是公司经营的仪表盘，它可以帮你解答这些问题：该不该耗费资金创造新的产品或服务？该不该扩大营销规模以赢得一个新顾客群？该不该开发新渠道抢占欧洲市场？