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第6部分（第3页）

更为关键的是采用这种严格的计划体系，影响了客户服务水平，客户的货源需要提前十天预订，订单的提前期需要3天，引起经销商反感。

加强库存并不是否定计划，计划是一种精细的生产运作方式，计划的目的更为了准确。

乐百氏所面对的市场是典型的多变市场，季节气温、竞争对手策略、促销因素很大程度上影响着市场需求，周计划在制定结束的一刹那起，实际需求已经发生了变化，因此很难依靠计划来指导采购和生产供应。

所以，〃新〃乐百氏对各地季节和气温进行研究，建立独立的库存模型，设置安全库存，通过库存调节不可预见的变化和长期的运输期。

周计划改为双周计划滚动，可以起到指导订单生产和库存生产两个作用，客户在每周三报第二周和第三周的货源计划，到下周时报第三周和第四周货源计划，并调整上周所报的第三周计划，这样通过计划调整计划，调整库存，通过库存满足计划、生产故障和交货的变化。

由于大区参与计划的制定，总部计划科审核的压力减少，准确度提高。

同时大区可以更灵活、更方便协调各工厂生产科、采购、配送中心。

但乐百氏生产供应体系还须不断完善，加强产能和销售的平衡，减少产品和铁路调入和调出，否则长的运输期也会影响四天计划的执行。

在某些产品实现完全平衡的区域内，短计划无须汇报总部，直接在大区内运行。

重心体系下放的好处是计划流程短，提前期短；其次，大区计划员对市场感觉敏锐，在计划修正时更贴近实际市场需求。

善用分销渠道，借用他人存储空间分散储存

将一些并不常销的产品集合起来，便可以组成一条足以同畅销产品抗衡的长尾，并能占据要比畅销产品还要大的市场份额空间，但是要通过这一策略，运用产品的长尾为企业创造利润，必须要做的一点就是降低这些产品的库存成本。

在前面的第一小节中，我们知道了将货物集中储存的优势所在，但是并不是所有的企业都能有条件做到这一点，那么对于一些没有条件的企业，它们是不是只能对〃长尾效应〃带来的经济利润而兴叹呢？

其实，无论是哪一家企业，也不管其条件怎样，都可以建立起一条长长的产品长尾，并因此而加强企业自身的竞争力。

那么怎样做呢？善用分销渠道，借用他人的存储空间分散储存。

这是适用于任何一家企业打造产品长尾的好方法，因为任何一家的企业经营者都应当知道：企业的命运由市场决定，企业属于市场，同样市场也属于企业，而重要的是看企业采取什么样的经营策略。

接下来，我们就看看一些优秀的企业，是怎样通过这一方法打造自我的长尾优势。

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§虹§桥　虫　工　木　桥　书§吧§

第21节：长尾效应的9种武器（4）

联想集团的〃大联想〃渠道策略

IT业的巨无霸……联想集团在发展中，就是因为及时推出了〃大联想〃渠道策略，即在与代理伙伴相互融合的基础上，进一步加强一体化建设，不仅将代理商纳入自己的销售服务体系，而且将其纳入培训体系，从而使得自己在IT市场中的地位稳如磐石的。

联想集团作为厂商，与代理商及其他合作伙伴共同发展、共同成长。

这种大市场与大渠道的模式，保证渠道随时的、无限制的扩张力（包括代理品牌的数量、产品数量、规模及渠道覆盖面等），同时也确保了渠道的畅通无阻，并得到用户的真实反馈。

传统销售渠道呈金字塔式的结构，因其广大的辐射能力，为下家产品占领市场发挥了巨大的作用。

但在新的战略调整、业务组合的合流大背景下，联想需要的是更快捷的渠道速度和与用户更充分的沟通。

〃我们不但要把金字塔变矮，还要把它翻个儿。

〃杨元庆如是说。

联想已经展开了将现有渠道改造得更加扁平化的工作，大量的与终端经销商直接沟通，建立直接合作关系。

此举不但降低产品流通成本，同时，实现了联想与终端用户更直接、更快捷的沟通。

伴随扁平化的改造，联想对其渠道结构的另一个重大调整是：由传统的从厂商到分销商、经销商到最终用户的自上而下的〃推〃渠道方式，改为以最终用户为基础向上〃拉〃建渠道的方式。

正是渠道价值指向的改变，使联想的渠道真正依附并能体验用户需求。

1998年，联想开始进行特许经营模式的第一阶段……试验阶段，他们在北京、上海和广州开了6家店，接着又在全国开了10个店，取得了很好的成绩；然后进入第二个阶段……大规模发展阶段，在1999年，联想用了一年的时间开了100家特许加盟店，覆盖全国33个城市；2000年，又扩大了加盟店的范围，并加进了一部分四级城市（联想根据城市特点把城市分成4个不同级别），到目前为止，联想的加盟店已经达到260家，营业额已经达到了10亿元以上。

联想〃1　1特?