左叶小说网

手机浏览器扫描二维码访问

第6部分（第3页）

　　麦肯锡的人员70％来自具有MBA学历的人选，30％来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。

麦肯锡对初选人员要经过6轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。

所以，一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。

　　一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局（UP　OR　OUT）有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。

此后，通过业绩审核可升为董事。

所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。

　　在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。

因此，在麦肯锡，所有的员工可以获得同等公平的机会，但必须勤奋。

麦肯锡的人员流动每年达25％～50％，这个比率相对于其他企业来说是比较高的，但对于麦肯锡而言，处于合理的范围内。

离开麦肯锡的人一般有两种情况：一是机会非常好主动离开的，比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司做经理，如美国运通、IBM，也有一些优秀人员离开后自己当了领导；另外一种是被请出局。

　　如果由资深项目经理人来考核高级咨询人员，那么谁来监督麦肯锡董事的工作？还有，麦肯锡实行合伙人制度，如果已经成为了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危险？作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。

毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和领导者。

但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。

每年，麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。

不过，对合伙人的惟一优惠是考查期限稍长一些。

所以，麦肯锡人员享有高薪待遇，但没有谁可以停站。

　　麦肯锡的激励法避免了像猎狗那样工作能力较强的员工的惰性。

你不会因为激励作用太小而放弃努力，而是一直有危机感和紧迫感，必须坚持不懈地努力，也就是跳起来才能够着苹果，否则你就不能晋到上一个阶梯，而是被淘汰出局。

　　最渴望被满足的需求是优势需求，激励要针对员工的优势需求。

饿时给他一口，胜于饱时给他一斗。

　　——李慧波    

为什么要置之死地而重生

老鹰的寿命和人类差不多，可以活到六七十岁，但是老鹰的生命历程并不是一帆风顺的。

三十多岁的时候是老鹰生命的最旺盛时期，但是它的优势同时又变成影响它生存的危机因素：它的翅膀很长，展开有近3米；羽毛很丰满，沉重的羽毛使它不能扶摇直上，翱翔云天；喙又硬又重，影响它捕食；鹰爪又弯又尖，影响它撕裂食物。

这个时候的老鹰，如果再这样继续下去，最终会因为羽毛的过于沉重而不能飞翔，因为鹰爪又弯又尖而无法捕捉食物，因为喙又硬又重而无法进食。

为了生存，老鹰不得不忍受炼狱般的磨砺：它必须飞到山的最高峰，在最高处给自己垒一个简陋的窝以避免天敌的袭击，然后在山顶的岩石上，自己将又硬又重的喙摔碎，忍饥挨饿，等待新的喙长出，再用新的喙将自己的又弯又尖的鹰爪拔掉；再等待新的鹰爪长出，用新长的有力的鹰爪将羽毛一根一根拔掉，等待新的、轻盈的羽毛长出。

……这样经过炼狱般的150天以后，老鹰会长出新的喙、新的爪、新的羽毛，显得更加年轻、敏捷、有力、凶猛，获得重生。

　　作为企业来讲，风险因素可以转化为企业发展的动力，风险越大，所获得的收益可能就越高，不能因为惧怕挫折、困难、失败和危机而痛失企业发展的良机。

　　1985年，在世界范围内连续发生三起波音飞机空难事件，使波音公司备受打击，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。

　　当时，波音公司正与欧洲“空中客车”

争夺日本“全日空”

的一笔大生意。

由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”

在挑选订货对象时犹豫不决。

在这关键时刻，波音飞机接连现丑，看来，这次商战波音公司输定了。

　　面对如此不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价实”

的推销战术外，还采用了“全方位”