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第12部分（第2页）

结果怎么样了？几年下来，随着员工工资的增长，储蓄率从大约3。

5％增加到13。

5％左右——员工、员工家庭、公司三方面都从中获益，现在员工们人心稳定，满意的人多了，担心的人少了。

免费午餐的基本概念就在这里——让有关各方都能获益，做到“共赢”

。

要注意的是，这些免费午餐并不一定是没有成本（使用自我控制信用卡和实施“明天多储蓄”

不可避免牵涉到成本）。

但只要这些机制换来的利益大于成本，我们应该把它们当做免费午餐——给各方都带来净效益的机制。

如果让我从本书中叙述的研究结论里浓缩出一个重要的教训，那就是，我们都是棋盘上的小卒子，对棋局里的多种力量认识不多。

我们通常认为自己稳坐在驾驶座上，对自己的决策，对自己生活的方向具有至高无上的操控能力；但是，可惜啊，这只是我们一厢情愿的认识，它反映的是我们的欲望——我们对自身想当然的认识——而不是现实。

本书的每一章里都描述了影响我们行为的一种力量（情绪、相对论、社会规范等等）。

这些力量对我们的行为施加了巨大的影响，我们的自然本性却使自己大大低估了这种力量。

它们能够起作用，不是因为我们缺乏知识，缺少实践，或者我们天生低能。

相反，一再受到影响的不仅是入门新手，同样还有资深专家，影响的方式具有可预测的规律，造成的失误却直接关系到我们怎样生活，怎样“做生意”

，这些失误成了我们人生的一部分。

用视觉幻象同样可以说明。

就像我们不可避免地被视觉幻象所愚弄，我们也陷入了自己大脑带入的“决策幻象”

之中。

问题在于我们的知觉和决策环境是通过眼、耳、味觉和触觉，还有主宰一切思想的大脑，经过过滤才形成的。

等到我们对信息作了理解和消化，它已经不一定是现实的真实反映了。

相反，它只是我们对现实的诠释，而它就是我们形成决策的基础。

从本质上来说，我们被自然赋予的工具所限制，我们决策的方式又受限于这些工具的质量与精确程度。

第二个重要教训是，尽管非理性司空见惯，但并不是说我们都不可救药了。

一旦我们明白了自己的错误决定会发生在什么时间，起源自什么地方，就可以提高警惕，强制自己从不同角度、用不同方式重新考虑这些决定，或者用科技手段来克服与生俱来的缺点。

企业决策者们也可以在这些方面改变他们的思维方式，考虑怎样制定政策，设计产品，创造免费午餐。

承蒙阅读本书，不胜感激。

我希望，你们能获得有关人类行为的一些有趣的见解，对驱使我们生活的原动力有所理解，发现某些改善决策的方法。

我还希望能够与你们分享我对理性与非理性研究的热情。

在我看来，研究人类行为是一项了不起的事业，因为它帮助我们更好地理解自己，揭开我们日常生活中许多不解之谜。

这一课题非常重要而且令人神往，但研究起来也并非易事，我们前面的路还很长，要做的事还很多。

正如诺贝尔物理学奖获得者默里？盖尔曼曾经说过的，“你想，如果粒子能思考，物理学家该多么难当。”