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第7部分（第1页）

有很充分的证据证明透明在保持组织健康中扮演着中心作用。

在研究了一百个案例后，丹佛大学的卡尔·拉森发现，在一个团队中，“开放”

是成功的首要预示，透明会为组织带来长期利益。

那些自相矛盾，拒绝别人对他透露有用信息的领导，大多是利己主义的人。

一个头脑清楚的经理曾说“我只会对来得太迟的信使开枪。”

但令人担忧的是，事实是，大多数雇员甚至连不悦的信息都不愿向领导传达。

最近，在一个对美国各阶层雇员的科学调查中，超过三分之二的人表示曾经在工作中亲身经历过不道德行为。

但这些人当中仅仅有三分之一的人向上级报告了他们看到的事。

至于沉默的原因，他们有的说害怕报复，有的认为管理层不会正确对待此类信息。

但还有一个方面没说，归根结底其实是信任问题。

雇员不对当权者说真话，是因为他们对上级会对此作何反应无法信任。

这个结论令人不安，因为即使组织里有明确的道德训诫，但它实际的效果仍然主要依赖于雇员对老板的信任。

问题在于大多数领导都不知道如何和下属建立信任关系。

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易碎的信任

在美国世贸中心遭到恐怖袭击后不久，我接到一个CEO打来的电话，询问我如何在危机时刻做出反应。

我很了解他，因此知道他到底在问什么：“我说什么下属会相信我？”

不幸的是，我无法给出任何有用的建议，因为他所寻找的领导“秘方”

——信任——无法快速生成。

事实上，信任是领导方式中最难琢磨和最易碎的部分。

信任和分享的文化是最强大的粘合剂，能将团队里的人紧密的联系在一起。

无论何时询问下属，“你对领导有什么样的要求，”

信任都高居首位。

但领导无法直接把信任“交给”

下属，信任其实是一系列逐渐积累的行动和行为的结果。

当领导坦诚、开放、始终如一，下属能够预测其态度，那么他多半会赢得信任。

总是说真话的领导必然会告诉每个人同样的事情；他们不会不断篡改自己的故事。

这么做带来的忠诚能保证下属的行动——游戏规则不会忽然改变，领导不会随心所欲的对待他们。

有了这样的保证，下属会更愿意承担风险，付出额外的努力，并让自己和领导站在同一战壕，帮助领导实现目标，主动说真话。

对很多领导来说维持这样的忠诚很难，因为这要求相对罕见的诚实品质。

诚实正直的人会言行一致。

这需要他们不仅仅了解自己所相信的，还有必要了解自己。

对于像甘地这样的领袖来说，诚实与生俱来。

他了解自己，从来不问“现在我信仰什么？”

这就是为什么甘地从来不必提醒自己上次对某个人说了什么话，而且他能够不借助任何稿子或者笔记就能自信地演讲。