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第5部分（第1页）

虽说在一年内销售份额可达到40％以上，但有时也并非如此。

如果有的细分市场已被其他企业所控制，你不可能在一年内就取代它。

因此，企业应寻找在这期间内没有被重点投资过的细分市场。

虽没有什么更好的解决办法，但有一点，如果企业处在这种情况下，就应大力投资。

下面是在保龄球道上选择整体产品的准则：

（1）　细分市场有不得已的原因要购买产品；

（2）　这个细分市场还没有被其他的竞争者所看准。

将这两点加起来，保证你将会开辟一个大战场。

但问题是你到底要开辟多大的战场？

首先要看看企业计划。

下一年企业的销售目标是多少。

假如说是1000万美元，这个数字比较好计算，那么，1000万美元中的百分之几用于目标市场？我敢说不会是百分之百，除非你的企业只生产一种产品。

因此，在此时的计划里不应有想进入风暴市场的企图。

如果企业能够集中精力搞销售和市场营销，企业60％的总收入将会从细分市场里得到，也就是1500万美元的40％。

这些资金能够满足明年目标市场的开发和争取产品领先地位的开支的。

以上是如何得到第一个细分市场。

至于第二个市场—从保龄球道模式中可以看出首瓶已击中，并会出现连锁反应，在第二个立足市场里，企业不必花更多的费用。

但有一点要注意：不要寻找与自己企业规模不符的市场，要选择那些自己力所能及的市场。

这正是很多企业在早期保龄球道上获得成功的秘诀，但它们后来却犯了策略上的错误。

它们从早期市场得到了动力，却高估了自己的力量，低估了进入第一个新市场的困难，结果出现供不应求的现象，为其他竞争对手打开了一个很好的市场。

有时还会有这样一种情况，当你的竞争对手无法控制局面败阵而走时，你却全然不知，一个劲地要占领人家已放弃的市场。

如果企业处在这种情况下，那么企业正在冒风险，不要轻举妄动。

对于这种类型的细分市场，最好是视而不见。

但也有一个安全的道路可走，即充分估计进入新市场所需的资源，加快成为市场领先企业的步伐，一旦达到目的，则应立刻转移资源。

这里需要做的是生产足够的整体产品来满足新市场的要求，同时，也不会影响已有的市场需求。

这是解决问题的唯一办法。

总之，在选择目标细分市场时，其原则之一就是要看市场大小是否适合企业发展。

如果不适合，这并不意味着企业不能在这个市场里销售产品。

这只是说明在这个细分市场里，你不可能成为这个市场的领先企业。

它们只能看做企业能得到更高盈利的一次机会，而不是企业走向市场领导地位的奠基石。

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3。

8　　　第二个原则

在保龄球道策略中的第二个原则，就是将市场发展的重点放在最终用户而不是那些技术型团体身上。

企业特别是要赢得经济型消费者的支持，他们都是最终用户企业的经理或总经理，是对产品是否为企业盈利或亏损负直接责任的人。

相反，对于那些信息技术专业人员，特别是那些负责企业总体开发和维修的主管们，企业倒不应寄予太多的希望。