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第2部分（第1页）

Deming）博士。

我知道，对于管理实践的影响没有人能比过他。

但我从未和戴明谋过面。

我当时怀疑，要是一个不知名的作者写信给戴明，提出这样一个请求，让他给自己并不熟悉的领域的新书写评语，恐怕不会得到正面回应。

很幸运的是，通过在福特公司的朋友，书稿副本还是送给他了。

几星期之后，我在家里惊喜地收到一封来信。

打开信一看，里面有戴明博士的一小段文字。

我在读第一行字时不禁屏住了呼吸。

我在厚达400页的书里绞尽脑汁要说明的内容，他竟然用一句话就表达了。

我暗想，这真是不可思议，一位年事这么高的人（戴明当时已经有90岁），思路竟然如此清晰明快。

当我把他的评语作为整体来思考时，我逐渐开始意识到，他所展示的，其实是更深层的关联和更伟大的工作任务，而在此之前我还并没有理解到这些：

流行的管理体系很摧残人。

人与生俱来的，是激情和固有的内在动机、自重、尊严、好奇心和学习的快乐。

而摧毁这些的外力从幼儿学步时就陆续出现了，如万圣节最佳服饰奖、学校的分数、金色五角星等等，类似的东西一直持续到大学。

在职场，人群、团队、小组被分出等级，位居前列的获得奖励，落在后面的受到惩罚。

目标管理、配额、奖金、商业计划，这些加在一起，一步步地加深这种损害—　一种尚未得知也不可得知的损害。

后来我得知，戴明早就停止使用“全面质量管理”

（Total　Quality　Management）一词，包括其缩写“TQM”

和“TQ”

，因为他认为，这些词汇已经成为一些工具和技巧的肤浅的标签。

他所说的“对流行管理体系的变革”

这一真正的工作，却是那些只追求短期业绩改进的经理人所忽视的。

他认为，这种变革呼唤的是一种在当代组织机构中尚未被开发的“深刻的认知”

（profound　knowledge）。

对TQM的一般理解中，只包含这种深刻的认知里的一个元素，即“变易理论”

（theory　of　variation，一种统计学理论和方法）。

而其他三个元素，让我惊异的是，几乎可以直接与五项修炼对应：“理解系统”

，“认知的理论”

（theory　of　knowledge，心智模式的重要性），以及“心理学”

，特别是“内在动机”

（intrinsic　motivation，个人愿景和真心热望的重要性）。

从戴明这些“深刻的认知”

元素里，逐渐发展出了对五项修炼的最简洁的，也是今天最广泛使用的表述。

这一表述在第一版书成书时还尚未清晰成形。

五项修炼是指五条路线（理论和方法），用来开发三种核心学习能力：激发热望（aspiration），开展反思*流（reflective　conversation），理解复杂事物　（plexity）。

基于第一版书中的一个理念，即组织的基本学习单元是工作团队（为完成任务而互相需要的人群），我们进而把这些能力称为“团队核心学习力”

（core　learning　capabilities），并用“三条腿的板凳”