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第17部分（第1页）

不足就是指能力建设不足，不能满足顾客需求的增长。

如果你看到每个人都非常辛苦地工作（公司投入不足的信号），而公司却无法实现其增长潜力，你就碰到了增长与投入不足的作用模式。

通常会出现持续的财务危机。

这既是投入不足的原因，也是其结果，很有讽刺意味。

财务压力使公司很难，或者根本无法进行大力投资，但今天的财务压力又是过去投资不足导致的。

仔细检查以后你会发现，质量标准也受到侵蚀，或者明显下降。

（这里的质量包括顾客关心的所有方面，如产品质量、服务质量和交货可靠性。

）标准受到侵蚀，或者在竞争中无法持续提高，就会导致无法投入能力建设，来满足顾客需求。

（“投入”

或“投资”

在这里指增加或改善物质设备能力、工作流程、组织结构或人员培训等等。

）于是不满意的顾客就会离你而去。

顾客需求下降，虽然减轻了订单压力的症状，却也消除了大家心目中对增加能力进行投入的需求，同时还减少了投资所需要的资金来源。

这些模式影响整个产业时，比如20世纪60年代和70年代的美国钢铁、汽车、机械设备、家用电器等制造业，结果是无法面对有强大投入政策和高质量标准的外国竞争对手。

对于这些制造业市场份额的丧失，人们往往寻找外部因素，却不知源头就在自己，至少部分原因是自己的顾客服务标准的下降、投入不足，以及顾客不满意。

而整个衰败过程又很缓慢，因此很难看清局势；同时又经常被“转移负担”

的治标措施所掩饰，这包括广告宣传、打折促销、“重组”

和关税壁垒保护。

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第7章　是自我局限，还是自我持续地增长（6）

这个模式之所以很难看清，主要有两个原因。

首先，这个过程很缓慢。

如果这些都在一个月内发生，整个组织和行业就会紧急动员起来，阻止情况恶化。

但是，目标是被逐渐侵蚀的，增长是缓慢降低的，这些都在不知不觉中发生了。

这个模式就是第2章讨论学习障碍问题中提到的煮蛙综合征。

青蛙对安全水温的标准，随着情况的恶化，被持续地侵蚀，直到它应对水温不断升高危险的能力完全丧失。

其次，处在这种这种综合征中的经理人，有很多问题需要他们花费精力处理—而他们又没有能力看清更大的模式和格局。

系统思考的艺术就在于看清不断（戏剧性）增加的复杂模式和微妙结构，如神奇科技公司的例子，同时还要面对实际管理工作都必须处理的细节、压力和矛盾问题。

实际上，把握作为管理修炼的系统思考的实质，就是看到模式结构，而不只是看到各类个别的事件和各种个别的影响力，并对其作出应急反应。

然而，很少有人接受过观察细节复杂性和动态复杂性的训练。

今天有多少CEO能站出来讲15分钟，用有说服力的推理来解释某个重要问题的系统起因，以及处理这个问题的高杠杆效益和低杠杆效益策略呢？

我们都知道那个不能“只见树木，不见森林”

的寓言。

不幸的是，我们大多数人在往后“退一步站”