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第4部分（第2页）

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第12节：长尾效应的作用（12）

与此同时，纳爱斯内部开始强制推行以财务管理为中心的招投标制管理，提高了人员素质和管理水平。

并且，与新惠普签约，运用IT行业的网络技术改造分销物流系统。

纳爱斯将市场经营工作重心放在超市、商场上，开创城市辐射农村的营销策略。

因为有了多年流通网络建设的基础和经验，又实行了保证金制度，可以腾出精力和时间把这项工作做好，这是雕牌市场工作的重头戏。

同时又进一步加深技术研究与开发。

对原有产品不断进行改质、改性、改包装，使之以崭新的面貌出现在消费者面前，适应和满足消费的新需求。

IT业巨无霸联想集团的创新之举

联想集团，可以说是中国IT业的龙头老大。

它的成功同样取决于灵活有效的运用了〃长尾效应〃的原理，高打创新的旗帜，将畅销产品与常销产品有效结合起来，从而占据了广阔的市场份额，走向了成功。

它是怎样做到这一点的呢？现在让我们一同来看看联想集团是怎样操作的吧！

首先，他们选择了由几个毕业于英国伦敦帝国大学理工学院的年轻人创办的、技术实力和资本实力不太强的导远电脑有限公司进行合作，组成了香港联想电脑有限公司。

之所以选择导远，是因为他们对国际市场熟悉，这恰好是联想的劣势，联想人将这种合作喻为〃瞎子背瘸子〃。

之后就是如何从零起步挤入国际市场。

联想人采取了〃汾酒质量二锅头价格〃的策略，将1988年香港联想做了一年贸易的上千万利润，全部用来进行自己电脑板卡进入国际市场的投资，与发展多年的台湾企业展开竞争。

凭这一策略在国际市场一步步推进，电脑板卡由亏损到盈利，又由盈利到占有全球市场一定份额，全部过程用了5年的时间。

联想集团抢占市场的第二步是1990年联想电脑在中国问世以后，联想通过市场创新确立了在中国国内电脑市场的地位。

他们在市场定位上，鉴于1994年之前，中国基本上是两种定位的电脑，一种是价格高、性能优异、声誉和服务良好的国外品牌电脑，另一种是由中国一些中小企业组装的未经严格质量检测，性能一般的兼容机。

于是联想选择了这样一种定位，就是走大众名牌的道路。

〃买得起用得放心〃便成为联想电脑大众名牌的核心内容。

他们在价格策略上，1995年底之前，联想的调价频率并不很高，每次下调幅度也不大，基本上总是保持比国外品牌电脑便宜15％左右，与兼容机比价还是高出很多的价位，这是由当时的实力决定的。

在1995年，联想电脑年销售量达到10万台，这为他们提供了新的机会。

1996年2月，筹划已久的联想人突然向社会公布：为加快电脑进入家庭，联想集团各种型号电脑大幅度降价，其中一款电脑降价幅度达到25％以上。

这一消息无疑是一颗重磅炸弹，其震撼力不仅震动中国本土，还波及到大洋彼岸。

1996年降价至今，联想电脑每月销售与1995年同期相比有接近200％的增长。

市场份额也由1996年的8。

1％猛增至10。

7％，而一个百分点就等于上万台电脑销量。

联想为自己的品牌电脑潜心经营了5年，一点一滴培养自己的市场份额，从而赢得了1996年这个转折点。

在如此众多的强敌面前取得这样的进展确实来之不易，这场价格战是联想集团市场创新的一个重大举措，具有重要的战略意义，它是中国电脑民族工业与世界一流企业一次至关重要的正面交锋。

继联想之后，又有四五家中国电脑企业宣布了降价消息，从而形成了中国电脑企业的一次集体行动。

这样的行动对联想这样的企业乃至中国电脑行业的意义是不言而喻的，它是中国电脑行业开始走向成熟的一个重要标志。